Coachingowe kompetencje menedżerskie

Coraz częściej w praktyce zarządzania stosuje się tzw. coachingowy styl zarządzania. Rolą menedżera jest nieustanne wspieranie pracownika w procesie kreowania nowych pomysłów i nowych, bardziej efektywnych sposobów działania. Trudno osiągnąć ten stan w nakazowo-dyrektywnym stylu kierowania. Dlatego coraz częściej uwaga menedżerów skupia się na tzw. coachingowych kompetencjach, których podstawą są wysoko rozwinięte umiejętności komunikacyjne w relacjach z pracownikami. Jak prowadzć rozmowy z pracownikiem wprowadzając coaching do swojego stylu zarządzania? Jakie etapy są niezbędne w procesie coachingu?

1 ETAP

Jest to etap tzw. zakontraktowania coachingu oraz zbudowanie relacji pomiędzy coachem i menedżerem w procesie  zdobywania wzajemnego zaufania i odkrywanie obustronnej wiarygodności. Powodzenie następnych etapów coachingu zasadza się na tej właśnie fazie, dlatego tak ważne jest właściwe przygotowanie menedżera-coacha do zawarcia kontraktu z pracownikiem . W fazie tej menedżer nawiązuje kontakt i relacje z pracownikiem, poznaje jego problem zawodowy, sprawdza, czy pracownik potrafi wziąć na siebie odpowiedzialność za część problemu zachęca pracownika do wyznaczenie wymiernych celów.

2 ETAP

W jaki sposób zachęcić pracownika do wzięcia na siebie odpowiedzialności za efekty coachingu i sprawić, by rozpoczął konkretne działania zmierzające do zmiany? Na tym etapie warto, by menedżer-coach oparł współpracę z pracownikiem o schemat czterech kroków procesu planowania:

Krok pierwszy polega na wzbudzeniu w pracowniku  chęci do stworzenia konkretnego planu działania, szczegółowego harmonogramu, który pozwoli wyodrębnić i uporządkować najważniejsze zadania.

Krok drugi zakłada aktywną pomoc pracownikowi w rozpoznaniu dotychczasowego wzorca funkcjonowania  i zamianę na bardziej efektywny i skuteczny wzorzec zachowań.

Krok trzeci zmierza do skutecznego osadzenia nowego wzorca zachowań pracownika w warunkach organizacji, jej celów i misji.

Krok czwarty to konieczność przygotowania się na ewentualny opór wobec nowych, zaplanowanych form działania i zachowań. Opór wobec wdrażanych osobistych zmian jest niemalże pewny, dlatego coach  powinien w trakcie przygotowywania planu wypracować z pracownikiem możliwe sposoby poradzenia sobie z impasem.

3 ETAP

Na tym etapie menedżer-coach uczestniczy bezpośrednio w czasie wykonywania przez pracownika jego obowiązków. Dzięki temu coach ma możliwość obserwacji tego, w jaki sposób pracownik wdraża plan działania w życie i gdzie napotyka na ewentualne trudności. Dzięki temu może w odpowiedniej chwili zareagować i skorygować działanie pracownika wskazując mu słabe strony jego zachowania. Działania interwencyjne mogą przyjąć formę wskazówek, pytań, sugestii i natychmiastowego podsumowania.

Opr. BD

Źródło: Mary Beth o"™Neill "Coaching dla kadry menedżerskiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podejściu do problemów w zarządzaniu", Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005